有一次我跟快准车服的张文波聊天，聊到了他们是怎么在大环境不好的时候还能逆势增长，还有未来的打算。波总说，到了2025年，整个行业压力都挺大的，但他们国内的生意稳得很，海外业务也到了15个国家。最厉害的是创新这块，同比增长了超过10倍。现在站在2026年的起点上，他提出了一个叫“一二三作战体系”的新战略，打算用十年时间把快准从中国的做成世界的。 波总说增长没什么捷径，核心还是得把产品力、服务力、客情力和数字力这“四力”做好。产品力这块，他们拿轮胎举了个例子，搞了很多不同价格的品牌矩阵。未来3到5年，他们要把自主品牌轮胎做到1000万条销量，建立自己的壁垒。服务力上他们从以前的半时达做到了10分钟达，甚至1分钟达，通过微仓和分仓模式把时效做到极致。客情力方面用了数字化工具给服务站赋能，还在推行队长机制和分级管理来增强凝聚力。数字力上AI已经用得很顺手了，像AI报价、AI对账这些功能已经在1000多个服务站上线了。 这四力就是发动机，而人才和资金就是油。人才这块波总说他们用框架加实战加培训的模式，让小白变成专家。在海外他们搞战区制管理，还建立了三年一个周期的组织建设模型。资金管理上现在不只是融资问题了，变成了全链路设计。2026年要给服务站更多资金支持帮他们做大做强。 接下来的十年他们打算在国内、海外和创新这三个战场上作战。国内市场叫“剿匪战役”，就是在存量市场里通过扩品类、升服务、数字化诊断来提升单站产出。2026年重点是推动服务站增加品类数量。海外市场是第二增长曲线，要稳扎稳打不盲目扩张国家数量。在创新这块定位为狙击战，重点在特定赛道发力。2026年线上业务还要保持10倍增速。 波总定了个351目标：未来十年要实现30亿利润、500亿收入、1000亿市值。他认为有底气的原因一是市场空间大；二是打法清晰；三是能力建设已经成熟。他说在这个动荡的环境里找个稳定的生意是幸福的事。快准想做那个让合作伙伴觉得靠谱、有未来的平台。 按照这个规划，2026年快准会按照一二三作战体系走：国内夯实根基，海外开疆拓土，创新精准突破。波总最后总结说：“在这么动荡、不确定的环境中，找一个稳定的生意，是多么幸福的事。”而快准正致力于成为那个让合作伙伴感到稳定、确定、有未来的平台。