问题——巨头林立的传统品类，增长为何容易陷入“死循环”。
近年来，食用油等传统厨房品类供给充分、渠道成熟，主流品牌经过多年教育已形成稳定认知与购买路径。
对后来者而言，沿用“低价切入、渠道铺货、打造单一爆品”的惯常打法，看似能短期起量，却往往伴随利润稀薄、复购乏力与品牌资产难以沉淀。
一旦行业进入存量竞争，价格战与同质化进一步抬高获客成本，企业容易陷入“越卖越难、越做越薄”的循环。
在此背景下，如何在既定规则下打开增量空间，成为不少新品牌与转型品牌面临的现实考题。
原因——人群需求细分加速，但供给仍停留在“单一产品逻辑”。
一方面，居民健康意识提升、家庭结构变化与生活方式升级，使消费需求从“能用、好用”转向“更安全、更科学、更省心”。
另一方面，厨房作为高频场景，消费者面对品类繁多、概念复杂的产品信息，常出现选择成本上升与决策焦虑：买哪一种、怎么搭配、怎样使用更健康，缺少明确、可执行的指引。
而行业供给端仍以“口味、原料、工艺”作为主要叙事，围绕单瓶产品做卖点叠加，难以形成“长期陪伴式”的解决方案，导致差异化空间被不断压缩。
影响——从“货的竞争”转向“人的竞争”，正在重塑传统品类的增长规则。
峰会现场，晟麦相关负责人以企业从供应链走向消费端的经历为例，提出传统品类的竞争正在发生结构性变化：决定增长上限的不仅是产能、渠道与传播强度，更是能否围绕明确人群建立信任、形成复购与口碑扩散。
据介绍，晟麦成立于1999年，早期以全球营养油脂供应链业务为主，在月见草油、亚麻籽油、紫苏籽油等细分领域具备较强供给能力。
2012年后，企业开始系统拓展消费端业务，并在部分细分赛道取得领先。
其思路并非简单复制供应链优势，而是尝试用“人群经营”重构价值表达，通过更贴近家庭健康管理的方式打开市场。
对策——以需求升维与方案交付替代单点爆品，打造“只有自己能跑的赛道”。
晟麦在分享中将关键策略概括为两点：一是价值判断先行，放弃“容易的路”。
在进入消费端初期，企业没有把自己定位为又一个食用油品牌，而是将目标指向服务特定人群的长期健康需求，强调“三五年后用户为何仍会选择我们”。
这一取向意味着短期可能牺牲规模速度，但有助于沉淀信任与品牌心智，将竞争维度从“货”切换到“人”。
二是以用户洞察为基础，把“产品”升级为“可执行的家庭方案”。
企业通过访谈与画像梳理，将核心人群的共同痛点归纳为“选择焦虑”与“确定性缺口”，并进一步细分出关注儿童营养安全的家庭人群、需要简明健康指引的银发群体、倾向数据化管理的高知青年、重视烹饪体验的生活方式人群等。
围绕上述人群需求，企业提出“3-6-9”家庭用油体系，尝试用更通俗的方式解释不同脂肪酸结构与使用场景：例如将Omega-3系列与凉拌等低温使用场景关联，强调日常补充；将Omega-9系列与热炒等高温场景关联，突出稳定性与低负担；同时提示Omega-6摄入的结构性平衡。
其目的在于降低选择门槛，让消费者从“挑一瓶油”转变为“按场景搭配用油”。
值得注意的是，该路径并不止于概念表达。
晟麦在演讲中强调，厨房是高频场景，改变习惯的关键在于降低使用摩擦。
因此，产品侧需围绕真实痛点做“具体而微”的改进，并在服务与渠道触点上持续输出可操作的使用方法与健康管理建议，形成从购买到使用再到复购的闭环，避免仅靠一次性营销拉动。
前景——传统品类的增量或将来自“信任经济”与“场景方案”，高端化不等于高价格。
从行业趋势看，随着人群分化与消费分层加深，传统品类的增长将更依赖长期信任与体系化能力：一是以科学、透明、可验证的方式建立信任，二是用解决方案提升用户黏性，三是通过全域协同把内容、产品与服务打通。
对企业而言，高端化的本质并非简单抬价，而是用更高确定性、更强专业度与更好体验获得溢价空间。
未来，谁能在细分人群中建立稳定的价值交付体系，谁就更有可能在存量市场中找到结构性增量。
在市场竞争日益激烈的时代，突围的关键不在于跑得更快，而在于敢不敢选择一条与众不同的路。
晟麦从全球供应链隐形冠军到C端消费品牌的转变，展现了传统企业在新时代的创新可能。
这启示我们，真正的竞争优势来自于对用户需求的深刻理解，来自于将这种理解转化为系统化的解决方案的能力。
在"只有自己一个人的泳道"里，企业不仅能够避免同质化竞争的泥沼，更能够实现可持续的高质量增长。
这样的探索，对于推动传统产业的创新升级、满足消费者不断升级的需求具有重要意义。