给湖南建设投资集团鼓劲，得从去年启动的“三权治理”专项行动说起。面对行业的“高负债、严监管、微利润”，这家国企要做的可不是简单扩张，而是通过制度来提升治理能力。作为湖南省的骨干企业，它手下有近4万员工，手里一年能接下3000亿元的任务量，规模虽大，却也容易在权力运作和监督上出现漏洞。这种项目链条长、资金密集的行业很容易成为风险高发地，想要抵御外部的不确定性，内部管理的确定性就得跟上。 集团决定把“规范用权、科学授权、有力控权”当作主线来抓。为了对标世界一流企业，集团给自己设置了一个目标，就是通过制度优化破除体制机制的障碍。他们清醒地认识到，治理能力的短板已经成了阻碍企业发展的瓶颈。这就好比给干部盖房子一样，规范的制度才是最坚实的地基。 具体怎么做呢？就是要给权力运行套上“紧箍咒”。规范用权这方面，集团要求所有决策都得留痕，从项目立项到竣工结算的每一步都得有记录，还把审批流程嵌入到系统里，用技术手段防止人为干预。科学授权这部分，集团厘清了各治理主体的权责边界，制定了清单和议事规则，还根据二级单位的业务特点搞分级分类授权。有力控权上，他们设置了自查、监督、再监督的三道防线，形成了检查、报告、整改、问责的闭环管理体系。 这套做法现在已经见到了效果。企业不仅运营效率和风险防控能力上去了，干部在履职的时候也更清楚该怎么办了。未来如果能把“三权治理”做得更深入一些，不仅能打破管理壁垒、激发组织活力，还能给其他国企提供一个很好的参考样本。 这种转变实际上是从“管企业”向“管资本”的转变，也是从“重规模”向“重效能”的转变。国企治理能力的提升从来都不是一蹴而就的事情，而是一项需要长期坚持的系统工程。在全面建设社会主义现代化国家的路上，湖南建投集团这样的做法值得更多国企去学习借鉴。只有通过制度创新筑牢发展根基，用治理现代化来激活内生动力，才能真正担负起经济“压舱石”的时代使命。