问题：增速仍，但“同涨同赢”的时代正在结束 从已披露的2025年年报看——新茶饮市场总体热度不减——但企业经营表现呈现显著梯度：一端是营收、利润同步增长并继续扩大规模优势的头部企业；另一端是利润承压、增收不增利，甚至仍未摆脱亏损的品牌。行业从过去依靠新品、营销与开店即可获得增量，逐步转向以效率、成本与组织能力比拼为核心的深水区竞争。 在经营数据上，蜜雪集团有关业务保持领先，全年实现营收335.6亿元、净利润58.9亿元，增长态势稳健；古茗表现突出，营收129.1亿元、净利润31.1亿元，净利润增幅超过一倍，成为年内增长亮点。此外，霸王茶姬营收迈入百亿区间，净收入同比增长至129.1亿元，但归母净利润11.35亿元出现明显下滑，反映出成本与费用压力上升。茶百道、沪上阿姨维持增长，分别实现营收54亿元、44.7亿元，净利润8.1亿元、5亿元，盈利改善较为明显。奈雪的茶则仍处于亏损状态，营收43.3亿元同比下降，净亏损2.39亿元，虽亏损收窄，但经营修复仍需时间。 原因：供应链与规模效率决定盈利弹性，成本端与组织能力拉开差距 业内分析认为，财务分化背后主要有三方面原因。 其一，规模带来的供应链优势与单位成本下降，正成为决定性因素。头部品牌通过集中采购、仓配网络、标准化生产与门店运营体系，形成更强的成本控制能力和更稳定的毛利结构。部分企业将“门店—仓储—配送”的底盘能力做实后，利润弹性大幅增强，古茗利润大幅增长与此密切相关。 其二，扩张质量与店效管理的重要性上升。门店数量不再只是增长指标，更是现金流和组织能力的集中体现。蜜雪集团全球门店总数达59823家，形成覆盖更广的消费触达网络；古茗全年净增3640家至13554家，沪上阿姨净增2273家至11449家，两者迈入“万店”阵营，意味着其从区域竞争转向全国性竞争。相对而言，茶百道净增门店放缓至226家、总数8621家；奈雪的茶全年减少152家至1646家，显示部分企业对扩张节奏采取更审慎态度，以优化结构、降低经营风险。 其三，费用投入结构不同导致利润表现分化。部分品牌在品牌推广、新品研发、渠道布局等持续加码，短期内可能推高销售及管理费用，出现“规模增长、利润下滑”的情况。与此同时，原材料波动、租金与人力成本压力仍在，若缺乏精细化运营能力，利润容易被侵蚀。 影响：行业从“流量竞赛”走向“效率竞赛”，门店网络与下沉市场成为主战场 年报反映的分化趋势，意味着行业竞争逻辑正在改变。 一上，头部企业凭借价格带覆盖、供应链能力与广泛渠道，持续巩固优势，行业呈现“一超多强”态势更趋明显。门店网络越密，品牌越接近消费者，现金流回收更稳定；同时，规模也反过来强化采购与仓配效率，形成正向循环。 另一方面，扩张策略出现“双轨”：一部分企业继续加速织网，快速进入三线及以下市场；另一部分企业则更重视单店盈利与结构优化，通过关闭低效门店、调整店型与提升店效来改善经营质量。奈雪的茶提出通过关闭、改造、调整店型等方式优化门店，并计划在2026年完成更梳理，体现出从“开店导向”向“效率导向”的转变。 此外，随着一二线城市竞争趋于饱和，下沉市场成为普遍共识的增量来源。县域与乡镇市场客群规模大、租金相对可控，但对供应链、物流时效与产品稳定性的要求更高，缺乏系统能力的品牌容易在扩张中出现管理半径过大、门店质量参差、盈利波动加剧等问题。 对策：稳增长更要稳利润，关键在“产品—渠道—供应链”协同 面向新的竞争阶段，多家企业的经营策略值得关注。 一是强化供应链与仓配体系，提升标准化水平和履约效率，降低单杯成本与损耗率，以对冲原材料与运营成本波动。二是优化门店模型与选址策略，控制无效扩张，通过店型组合、数字化运营与人员排班优化提升店效。三是更精准地平衡品牌投入与利润目标，减少粗放式营销依赖，提升新品成功率与复购率。四是加强食品安全与品质稳定，避免在快速扩张中出现管理短板，守住品牌基本盘。 前景：竞争将更长期、更理性，优胜劣汰与结构升级同步推进 综合多项指标看，新茶饮仍具消费韧性，但行业已进入以效率、组织能力与供应链能力为核心的“马拉松”阶段。未来一段时间，头部企业优势仍可能扩大，“万店”品牌或将加速全国化布局；同时，利润承压的企业将面临更强的结构调整压力，通过优化门店、提升产品竞争力与改善成本结构来争取修复窗口。预计行业将从单纯规模扩张转向高质量增长，竞争焦点将更多落在单店盈利能力、供应链深度和精细化运营水平上。
从年报“成绩单”可以看出，新茶饮不再是简单的流量生意和开店竞赛，而是对供应链、运营管理、门店模型与品牌治理的系统考验。行业热度仍在，但增长方式正在改变：用效率换空间、用质量换信任、用长期主义换韧性，或将成为下一阶段的共同命题。