问题——油气生产一线岗位分散、作业点多、环境艰苦，怎样让“看不见的坚守”被看见、让“做得好的人”被认可，并转化为推动高质量发展的持续动力，是不少资源型企业面临的共同课题。尤其员工结构变化、数字化转型加速、管理半径不断延伸的背景下，传统自上而下的表彰容易出现“离一线远、与感受脱节”的情况，难以充分激发基层内生动力。 原因——采油三厂将评选活动作为党建引领下群团工作融入中心任务的制度化安排，依托“员工眼中的好员工”平台，把评价视角从“上级看干部”更多转向“同事看同事、团队看贡献”，让劳动价值在基层被确认、被尊重。管理实践表明，生产任务重、风险点多的行业，更需要公平、可感知的评价体系来凝聚共识；推进高质量发展阶段，也更需要把人才成长与组织目标紧密衔接，形成价值导向清晰、行动路径明确的激励闭环。 影响——一上，民主参与式评优提升了荣誉的含金量与公信力，让先进典型更具代表性和带动力。采油三厂第十届评选启动现场——员工通过移动端参与投票——体现出评优方式向便捷化、常态化延伸的趋势。另一方面，典型选树与治理提效形成联动。地质研究所油田开发室主任张禹长期扎根一线，围绕治理递减、提高开发质量推进管理模式优化，组织井组分析和专题研究并落实调整措施，针对新区递减偏高开展井网完善、小层对应等治理，推动递减率改善；其入围“好主任”，反映出评优更看重解决实际问题、提升开发效能。又如物资岗位员工壮旭平料库一线严格把关，对误差超标的抽油杆果断退回，以“0.2毫米”的较真守住质量底线，体现出“把小事做精、把标准做严”的工匠作风。再如基层中心站副站长曹锐、获奖者李伟等人显示出的坚守与担当，为一线树起可学可做的标杆，推动“老典型有新贡献、新典型不断涌现”的良性循环。 对策——把榜样力量转化为发展动能，关键在制度设计和成长通道。采油三厂在实践中形成三条路径：其一，完善评选机制，突出群众认可与岗位贡献，将“安全、质量、效益、创新、协同”纳入重要衡量维度，避免“只看资历不看实绩”。其二，强化培育与传播，表彰之外更重跟踪培养，通过工作室、攻关团队、经验分享等方式让先进经验可复制、可推广。陈善琴劳模（工匠）创新工作室提出把精益求精融入安全生产、技术攻坚和管理升级，反映了以技能平台带动群体成长的思路。其三，优化激励政策与人才梯队建设，推动荣誉激励与岗位晋升、技能提升、培训资源衔接，形成“有荣誉、有舞台、有发展”的综合激励，带动更多员工在数字化、智能化转型中提升能力、拓展空间。 前景——面向“十五五”新阶段，油田企业稳产增效、提升开发水平、推动管理提质将面临更高要求。采油三厂以人才强企为牵引，把评优活动作为凝聚队伍、塑造文化的重要抓手，有望在三上释放更大效应：一是以明确的价值导向引导一线把功夫用在提质增效和风险防控上，形成“人人争先、事事对标”的氛围；二是以典型带动技术创新与管理变革，推动更多来自基层的“小发明、小改造、小革新”汇聚成实实在在的生产力；三是以组织文化增强队伍稳定性与归属感，为油气田长期稳健运行提供更坚实的人才支撑。随着评选机制提升、数字化手段更深融入管理，基层评价将更精准，先进典型的示范效应也将更可持续。
对能源企业来说，产量指标重要，但支撑指标达成的始终是人和队伍；让员工用自己的眼光评出身边的榜样，本质上是把价值评价更多交还一线，把发展动力扎根基层。把“看得见的荣誉”与“摸得着的成长”结合起来，把劳模精神、工匠精神转化为可持续的制度安排和岗位实践，才能让每一次坚守都有回响、每一份创造都有舞台，为高质量发展汇聚更稳、更强、更持久的力量。