近年来，电网企业经营管理与生产组织对数据时效性、准确性和协同效率提出更高要求。
对基层供电所而言，一线业务量大、系统多、口径杂，报表统计、风险研判、流程流转等工作往往依赖人工重复操作，既占用生产时间，也增加差错风险。
桂平供电局在推进数字化转型过程中，把“解决问题、提升实效”作为落脚点，探索以RPA等数字化工具提升治理效能，推动转型从局部应用向系统赋能延伸。
问题在于，传统管理模式下的数据处理与流程执行存在明显“低效、高耗、易错”的特征。
以营配指挥业务为例，业务数据分散在不同系统，人工逐项核对、汇总、制表不仅耗时长，且在高频次报送中容易出现漏项、口径不一致等情况，影响管理判断与资源调度。
同时，生产风险监测、作业计划校核等工作若以“事后统计”为主，容易形成被动应对，难以及时预警和前置防控。
如何在人员相对紧张、任务持续增长的情况下，实现流程再造与效率提升，成为基层单位数字化转型绕不开的关口。
原因分析显示，数字化转型的难点并不只在技术本身，更在组织、资源与落地机制的匹配。
一方面，基层普遍存在复合型人才不足的问题，懂业务的人不一定懂工具，懂技术的人未必熟悉现场流程，导致需求表达与产品交付脱节。
另一方面，技术培训、平台资源与应用场景之间若缺乏统筹，很容易出现“学了用不上、做了落不下”的情况。
为此，桂平供电局把数字化转型纳入重点工作统筹推进，强调以制度牵引、以协同聚力、以结果检验，形成可持续的推进闭环。
在机制层面，该局以明确目标和责任分工为抓手，推动数字化转型向组织化、项目化运作。
通过调研筛选具备数字化或计算机基础的员工，组建“中心+”数字化柔性团队，形成业务与技术相互支撑的组合结构，并建立党委统筹、中心牵头、部门协同、班组参与的推进模式，明确团队承担开发牵引、技术输出、人才培育等职责。
与此同时，桂平供电局推动培训计划向一线班组延伸，提出选派年轻骨干赴相关平台系统学习RPA技术，旨在以“带回来、用起来、传下去”的方式增强基层内生能力，缓解人才瓶颈带来的制约。
在资源层面，桂平供电局注重内外联动、上下协同，提升技术落地速度与质量。
通过与上级单位信息中心沟通对接，并借助对口帮扶资源开展集中培训，使团队在较短周期内掌握RPA应用方法与场景适配能力。
回到岗位后，信息中心深入业务部门和供电所调研需求、梳理痛点，局内生技、人资等部门同步提供专业支撑与组织保障，供电所配合人员调配与场景验证，形成“需求—开发—验证—推广”的协作链条。
资源整合使工具开发不再停留在单点探索，而是具备跨部门复制推广的条件。
在影响层面，数字化工具带来的变化首先体现在效率与准确性上，也体现在管理方式的转变上。
针对营配指挥中心的数据统计难题，团队开发日报自动化工具，实现跨系统自动取数、分析成报，将原本需要较长时间的人工汇总压缩到分钟级，显著降低时间成本，并减少人为差错。
更重要的是，通过对台区重过载情况和作业计划风险值的实时监测与自动预警，推动管理从“事后统计”转向“事前发现、事中控制”，提升生产组织的前置性和精准度。
与此同时，在车辆管理、物资管理等行政与保障领域，RPA通过自动拉取数据、驱动流程、辅助计算等方式，减少电话通知、人工追踪、反复核对等低价值劳动，让管理人员将精力转向分析研判与制度优化，从而提升管理质量与执行效率。
在对策层面，桂平供电局强调以需求牵引与成果闭环确保“做一件、成一件、用一件”。
通过建立部门需求提报、团队评估立项、开发落地、效果复盘优化的全流程管理链路，明确每一款工具必须对应具体痛点、形成可量化成效，并在运行中持续迭代优化。
围绕车辆管理的流程繁琐问题，探索以接口对接和流程集成提升协同效率；围绕物资管理的历史数据核算难点，推动自动计算与统计分析，提升项目管理的透明度与可控性。
通过把技术应用嵌入业务流程而非停留在“工具展示”，确保数字化转型真正服务现场、服务管理、服务决策。
前景判断方面，随着电网运行方式更加复杂、客户服务需求更加多样，基层单位数字化建设将从“效率工具”向“治理能力”延伸。
一方面，RPA在规则明确、重复高频的流程中仍有较大应用空间，可进一步向营销服务、设备运维、风险防控等领域拓展，形成更多可复用模块；另一方面，数字化转型需要同步推进标准化与数据治理，明确数据口径、流程边界与权限机制，避免“系统越多、信息越散”。
通过持续完善人才梯队、优化激励机制、推动成果复盘与推广应用，基层数字化能力有望转化为提升电网安全、质量、效率与服务水平的长期动能。
桂平供电局的数字化转型实践表明，基层创新需要制度保障与技术赋能的双轮驱动。
当"一把手工程"遇上"黄金组合"，当外部帮扶对接内部需求，传统电力企业就能在数字浪潮中找到破局之道。
其经验启示我们：数字化转型不是简单的技术叠加，而是要通过体制机制创新，让技术真正服务于业务痛点，最终转化为高质量发展的内生动力。