东旭集团在20年的发展中，始终坚持“敢用、对用、会用、好用”的用人理念。他们在战略层面重视人才，不仅仅是人力资源部的KPI。随着企业规模的扩大，“人”成为最关键的变量，东旭集团始终把“人”看作是企业的核心资源。他们通过一系列措施来确保人才的合理配置和充分发挥作用。 外部招聘方面，东旭集团不设门槛，只要符合行业口碑、战略思维强并且愿意带资源加盟，都会给予机会。集团把引进高管视为战略投资，全力支持他们来并留下。内部培养方面，每年进行两次核心干部盘点，把潜力股和成熟股放进人才池里进行培养。他们敢于把项目和股份一次性押注给35岁以下的年轻干部，形成了良性循环。 在选人方面，东旭集团采用了360度考核和“长板理论”。选拔干部时注重未来的成长潜力而非现有的能力。每季度进行全集团评优争优，通过量化打分确定业绩、口碑和士气情况。对于连续两次垫底的管理者给予强制退出管理序列的处理。 东旭集团坚持因人设岗还是因岗找人这个问题上采取了独特做法：先因人后因事。新入职高管经历3到6个月轮岗期，在这个过程中找到最佳匹配岗位。他们还提供全方位支持，包括办公家具布置、项目启动会等事项都会有专人负责对接安排。 薪酬方面，东旭集团采取全面薪酬体系：现金只是起点。他们提供现金、项目奖、股权和福利等组成的薪酬包，并且每年根据市场情况动态调整。此外还有多通道职业路径和无天花板晋升机制：技术专家可以直达集团高管层。东旭大学“焰阳—骄阳—青苗”三级培训体系帮助员工不断提升能力。 总体而言，敢用、对用、会用、好用这四个步骤虽然听起来像是流程一样简单明了，但实际上它已经成为一种文化现象：把人才看作是资源和伙伴；给他们足够大的舞台；让个人梦想与企业愿景同频共振。当人才价值观与企业战略一致时，就能持续创造出人才红利。