虽然是招行内部的人事调动，可这背后透露出的用人逻辑却很值得玩味。王兴海和崔家鲲分别被任命为总行行长助理，依然分管北京分行和深圳分行。王兴海是1999年进的招行，先后在总行机构客户部、北京分行还有深圳分行历练过；崔家鲲则是2000年加入招行，上海、广州和苏州的岗位他都干过。两人在招行待了都快三十年了，对前中后台业务了如指掌。 1999年入行的王兴海从总行机构客户部一路干到深圳分行，然后又回到总行担任行长助理；而2000年入职的崔家鲲则是在上海、广州和苏州等地辗转多岗后回到总行。这两人能坐上总行行长助理的位置，正是招行“内生增长”模式的体现。这种模式强调从内部挖潜、逐级提拔，徐明杰这位现任副行长以前也是北京分行出来的。 除了王兴海和崔家鲲这两位行长助理，还有分管对公、零售等板块的四名副行长，再加上行长王良，招行现在形成了“一正四副二行助”的管理格局。大多数高管都在这家银行工作了二三十年甚至更久。比如现任行长王良和副行长徐明杰都有过北京分行的任职经历。这种看重资历和稳定性的选人思路也不奇怪，毕竟王良马上就要退休了。 对这家国内零售银行业的龙头来说，用内部提拔的高管来保持战略定力很重要。可这也带来一个问题：在金融科技快速迭代、行业竞争白热化的当下，光靠老经验行不行？为了应对这一挑战，招行肯定还得继续打磨“老中青结合”的干部梯队。随着京津冀和粤港澳大湾区建设的推进，北京、深圳还有上海这几个特等分行的地位会越来越高，那里出来的人也会更受关注。 人才永远是金融业的核心资源。招行通过这种方式既守住了文化和战略的根，又能在激烈的市场竞争中求稳发展。至于以后该怎么优化人才结构、激发活力？这不仅是招行一家要考虑的事儿，也是中国金融机构共同的长久课题。