德鲁克认为，管理工作不能光盯着效率，还得把企业家精神兼顾进去，得把精力放在最能产生高产出的核心地方。在现有的业务环境里，技术和产品都已备好，资本投下去了也得维护，员工也招进来了。这时候管理者的监管任务就是让这些资源变得更值钱。经济学家常说的效率，其实就是把眼下的事儿做得更顺手。但光盯着成本不行，管理者得知道效率是把事情做对，而效力才是做对的事情。 效力才是企业成功的地基，效率顶多算活着的门槛。就算企业特别厉害，要是效率太低也得倒闭。反过来，哪怕效率最高的企业，如果它的业务没有效力，也照样活不下去。不管效率多高，卖过时东西的厂商肯定活不长。 这种区别在于注意力在哪儿。管理者要先明白一个道理：在任何一个社会机体里，包括企业在内，总有那么10%到15%的人或者事——比如产品、订单、客户或者员工——创造了80%到90%的成果。剩下那85%到90%的人或者事，不管你怎么费劲伺候，除了花钱就是增加忙碌度，啥也没产出。 所以管理者的首要监管工作就是让这一小撮核心活动变得高效。与此同时，还得把那些能折腾但结果一般的活儿给降下来：要么直接放弃那些做了也没卵用的研发或者销售工作；要么赶紧把资源挪走，别再浪费在那些过去的错账或者白忙活上了。 说到底就是三句话：第一，管理者既要管好现有的东西（这叫监管），又要去创造一个跟现在不一样的未来（这叫企业家精神）；第二，效率是为了把事情做对，效力是为了做对的事；第三，10%到15%的核心活动产出了80%到90%的结果，管理就得围着这几个点转。