在搞GJB5000B的时候，你得先把谁能帮你心里有个底。因为这事儿不光是流程怎么弄、文件怎么写、人怎么培训这些技术活，最重要的是人。要是不先把各方的关系捋顺，搞不好会白费力气。 首先高层里有一群特别好的朋友，他们通常是大领导，很清楚拿GJB5000B资质对公司发展有多重要。这帮人特别想赶紧把这事办成，把它当成打开军品市场的敲门砖。所以他们特别愿意给推进组提供资源和政策支持。不过要注意，不是所有高层领导都这么想。 还有一些高层领导比较看重眼前的利益。对于GJB5000B，他们持观望态度——要是办成了他们沾光；要是没办成，他们也不亏。他们不会故意挡路，也不会给你多少实际的帮助。这种人态度容易变，可能成助力也可能变阻力。 中层管理者里直接负责这事的人压力特别大。因为他们既要把GJB5000B的工作搞起来，还要把手头的科研生产任务干完。要是高层支持不够劲，这些人就会把有限的时间和精力都用在能马上出成绩的项目上。 另外一部分中层领导手里没这方面的指标。他们配合就行，没有考核压力，所以不会投入太多精力。配合程度全看负责这事的中层跟他们关系好不好。 至于那些具体干活的项目组成员和试点人员，通常是直接负责人安排的。因为直接负责人更看重能不能完成科研生产任务，所以很少让骨干去参与试点。结果去搞试点的往往是那些活儿不太忙的新手或者能力一般的人。 面对这种复杂的局面，怎么调动大家的积极性呢？给个明确的承诺就挺好：要是通过了现场评价，咱们对推进组和试点组有奖励。这能改变大家的想法：直接负责人觉得这是对加班的认可；项目组成员觉得这是对付出的回报；观望的领导看成功的概率大了也就愿意支持了。 当然奖励不一定是钱。公开表扬、升职机会、培训资源往这边倾斜这些非物质的奖励也很管用。关键是让大家看到自己为这个做的贡献能被看见、能被认可、能有回报。 明白了大家的心思后，咱们就得制定具体的沟通策略了： 对那些真心支持的领导，要定期汇报进展，问他们还需要啥帮助； 对观望的领导，得多展示阶段性的成果让他们心里有底； 对直接负责的中层，要帮他们争取资源减轻负担； 对配合型的中层，要搞好关系多求帮忙； 对项目组的人，要好好培训他们让他们知道这份工作的价值和未来的发展空间。 GJB5000B推进本质上就是一场组织变革。变革要想成事儿离不开理解人。在研究标准和流程之前先把利益相关方分析透了才行：知道他们是谁、想要啥、担心啥、能给啥。只有这样才能把阻碍变成动力，把看热闹的变成帮手，把干活的变成倡导者。在这个满是技术词的世界里，最后决定输赢的往往是最有人情味的东西——理解、沟通和激励。 这就是：高层望远立宏图，中层负重步踌躇。生手试玉墙基软，星火论功道不孤。参考书目：《毛泽东选集》（第一卷），出版社：人民出版社。