问题——市场竞争加剧下，“稳增长、强动能、控风险”更加紧迫；会议指出，建筑业市场正呈现存量竞争加深、项目策划与资源整合要求提高、合规与风控约束增强等新特点。面对外部环境变化和行业分化加速，企业经营工作不仅要应对“有没有项目”的现实压力，更要回答“项目结构是否更优、盈利质量是否更稳、风险边界是否守得住”等关键问题。 原因——形势变化促使经营模式从“单点突破”转向“体系作战”。一方面，国家重大战略与区域发展格局持续演进，基础设施投资更强调补短板、调结构、提质效，项目的综合性、系统性、专业性明显增强；另一方面，传统投标竞争同质化加重，单靠经验和价格优势难以形成长期竞争力。会议认为，必须以体系化经营提升信息研判、方案策划、资源配置和风险预警能力，把经营放到企业运行的牵引位置，实现从“拿项目”到“拿好项目、管好项目、干成好项目”的转变。 影响——经营工作与履约能力深度绑定，决定企业发展韧性与空间。公司党委书记、执行董事娄欣在会上强调，高标准推进2026年经营工作，首先要直面生存压力，强化破局意识，锚定“生存”这个核心目标，形成上下同向的市场共识与行动合力。会议提出，“干好在建就是最好经营”要成为各层级的行动准则：在建项目履约质量直接影响客户信任、品牌口碑和后续滚动开发机会；履约短板会迅速传导为经营被动，进而压缩企业发展空间。 对策——以“区域协同+主业稳盘+新兴拓展+合规风控”打出经营攻坚组合拳。 一是压实责任链条，发挥“关键少数”带动作用。会议明确，分管领导要加强高端对接和统筹组织，围绕重点区域制定专项开发方案，推动经营责任层层落实；项目部要承担滚动开发责任，把现场管理、成本控制、工期质量与二次经营紧密衔接，打造可复制的履约样板；经营人员要做实任务闭环，做到“事事有专责、件件有回音”。 二是优化区域布局，提升协同效能。会议提出以巩固河南属地市场为基本盘，强化核心市场支撑，同时培育新兴市场动能，通过区域资源高效配置与项目联动开发，推动形成市场开发共同体。此举既有助于稳定传统优势区域的持续产出，也有利于在增量空间中建立支点，分散市场波动带来的不确定性。 三是守牢主责主业，稳定铁路公路基本面。会议强调要持续巩固铁路、公路领域优势，维护核心客户资源与合作关系，保持铁路市场稳定输出；公路领域坚持“投资带动施工”，加强与投资平台协同，提高项目获取的质量与确定性。同时，发挥专业优势参与常规项目，以更广覆盖面增强抗风险能力，实现结构更优、组合更稳。 四是培育新兴业务增长点，打开转型空间。公司党委副书记、总经理陈其亮提出，要横向拓展水利水电、能源管网、智能建造等领域，纵向延伸运营维护、旧线改造、城市更新等全生命周期服务，推动经营从单一施工向“建设+服务”延伸。会议强调，拓展新兴赛道要立足资源禀赋，坚持有所为有所不为，避免盲目铺摊子，在风险可控前提下实现有效突破。 五是以标准化与技术化提升经营质效，做实项目策划闭环。会议提出推进经营管理标准化，构建“标前策划—标后复盘”全过程机制：标前强化信息研判与方案优化，提高投标针对性与竞争力；标后及时总结中标经验、剖析失标原因，减少经验主义影响，推动经营能力持续迭代。 六是守住合规与廉洁底线，筑牢风险防线。会议对廉洁经营与合规管理提出明确要求，强调完善项目评审与风险识别机制，强化关键环节管控，确保经营活动在制度框架内运行。通过把好立项、投标、合同、分包采购等关口，降低不确定性成本，提高经营成果的可兑现性。 前景——以“十五五”目标为牵引，经营工作将迈向更高质量、更可持续。会议认为，随着国家战略深入实施和基础设施领域结构性机遇持续释放，企业既要稳住传统市场基本盘，也迎来新领域、新模式的扩容窗口。未来一段时期，谁能更快完成经营体系升级、更有效推进区域协同、更稳健管控风险，谁就更能在竞争中赢得主动。公司将以年度目标为抓手，经营攻坚与能力建设同步推进，为高质量发展夯实项目储备与管理基础。
在基建行业深度调整的关键阶段，中铁十局二公司的经营部署既是应对压力的路径选择，也说明了面向未来的发展取向。其体现出的危机意识与战略定力，为传统建筑企业转型升级提供了可参考的思路。随着破局思路转化为全员行动，“十四五”收官与“十五五”开局的衔接，有望交出更扎实的答卷。