李学礼、武光讷、和鑫鑫还有田学都对这次变革有着深刻的认识。自2025年以来，云南丽江供电局就不再满足于现状，他们把目标锁定在让财务人员真正成为业务伙伴上。丽江供电局把财务职能从仅仅记录价值转向了创造价值，这不仅仅是个口号，而是实实在在的行动。云南丽江供电局深知业财融合的重要性，他们给这一过程注入了强大的动力。为了破解业财脱节的难题，丽江供电局给各级部门安排了专门的财务BP。这种做法让财务不再只是坐在办公室里记账，而是把他们直接派到业务一线去。通过这种派驻制，一个部门就有一个专门的BP提供支持，这样就能随时给业务提供帮助。 和鑫鑫认为这一改革非常成功，他说：“这一改革确保了管理效率和价值创造都得到了提升。”为了实现这个目标，丽江供电局优化了关键业务流程12项，还成功解决了6个历史遗留问题。这个过程并不容易，但他们最终做到了。 对于这次改革的具体做法，武光讷总结说：“他们建立了‘1 1 N’的柔性化管控体系。”这个体系让本部和县局的管理模式更加明确。本部推行财务BP派驻制，县供电局则采用“管理BP 属地人员”的扁平化管理方式。 为了确保改革顺利推进，田学提出了一个双轨保障体系。他说：“他们给业务和财务制定了实施方案，还给员工安置制定了方案。”通过这种方式，他们确保了队伍的稳定和改革的顺利进行。 李学礼认为这次改革让财务力量深度嵌入到了业务一线。他说：“这样做实现了财务与业务的同频共振和价值共创。”未来丽江供电局还将继续深化改革，把数字化赋能、精益化管理和标准化建设作为重点工作来抓。 云南丽江供电局把这些措施落实到位后，他们就给云南电网公司提供了很多宝贵的经验和实践力量。 云南电网公司把这次实践看作是一次难得的机遇，他们把这一经验推广到了整个南方电网系统中去。 这次变革让南方电网的财务部门有了更大的发展空间和更好的发展前景。 对于这次成功的实践经验，南方电网也给予了高度评价。 他们把这次成功的经验看作是值得其他地方借鉴和学习的典型案例。