在带领团队的时候，给合适的人安排好岗位只是开始，真正的挑战在于如何把这些人才的潜力充分激发出来。就像2026年3月的默克CEO罗伊·瓦杰洛斯那样，优秀的领导者不会把精力只停留在选人上，还会在培训、留人以及继任计划这些方面持续投入。财捷的布拉德·史密斯就坦言自己会用掉30%的时间来培养人才，这其中既包括一对一的辅导，也包括对那些重要员工的沟通。杜邦的溥瑞廷则通过一套严格的制度来识别和管理关键岗位上的有潜力者。高德美弗莱明·奥恩科夫甚至把董事会成员请来做高管的导师，高德美这样的做法还能帮助人才更好地发挥影响力。 阿迪达斯的赫伯特·海纳在物色亚太区总经理人选时看中了中国香港唱片公司的一位35岁领导，尽管当时中国业务规模还小，但他还是把这个关键岗位交给了对方。在道达尔能源公司的讨论会上，潘彦磊没有按常规提拔那位最有才华的人去做区域负责人，而是让他负责了可再生能源部门。星展银行高博德为了保障人才的接替链条能够顺畅运转，会为每个岗位储备100多位候选人，并精心安排他们的发展路径。伊塔乌联合银行罗伯托·塞图巴尔则认为必须把那些不适合的人及时清除出局。 通用电气拉里·卡尔普延续了在丹纳赫时的做法，把合适的人放到合适的岗位上进行指导。正是靠着这种严明的人才管理纪律，他们才能在资本配置上腾出更多精力来留住优秀人才。摩根大通杰米·戴蒙在面对如何让忠诚的员工离开不适合的岗位时态度非常坚决：如果为了所谓的忠诚而继续留用，那就是对公司和客户的不负责。这也恰恰是人才管理中最困难的部分。 通过明确各个岗位的人才要求，把拥有合适技能和特质的人与岗位进行匹配，并且建立起强大的替补团队，那些围绕人事任免产生的人情世故问题就能得到很好的解决。只要我们愿意投入时间与关键岗位的管理者相处并给予他们指导和培训，领导者就能真正把时间花在资本配置上并留住一流人才。